Sveaskog

sveaskog_ref

Sveaskog har genomfört en omfattande förändring av ett av Europas största skogsbolag.

Här följer ett samtal med Per-Olof Wedin, VD och koncernchef om hur ett bolag med en stark företagskultur på kort tid får ökat fokus på kunder och affärsmässighet.

Hur har du skapat engagemang för förändring när bolaget inte har några akuta lönsamhetsproblem eller någon hotande kris?
-Det stämmer att det inte var fråga om någon kris, däremot beslutade bolagsstämman om betydligt höjda avkastningskrav i samband med att jag tillträdde och de nya kraven ledde ju ofrånkomligt tankarna till förändring.

För att inte tappa tid och snabbt få en bild av organisationen anlitade jag Gaia Leadership för att under mellantiden mellan min utnämning i och tillträdandet göra en Nulägesanalys. Den utgick från omfattande intervjuer i organisationen för att se vad som fungerade bra, mindre bra och vilka förväntningar organisationen hade i samband med en ny VD. En stor fördel med att göra intervjuerna innan jag var på plats var att man inte behövde fundera på vilka svar jag ville ha utan man kunde säga sitt hjärtas mening. Svaret var ganska entydigt -det efterfrågades tydligt ledarskap, tydligt ansvar, ökad struktur och transparens i bolagets sätt att verka. I intervjuerna framkom också ett intresse för ökat resultatansvar ute i organisationen. Intervjuerna täckte alla organisatoriska nivåer och det efterlystes modiga chefer. Sammantaget visade detta att det fanns en förändringsvilja ute i organisationen.

När resultatet av undersökningen diskuterades kunde ledningsgruppen konstatera att det fanns behov av förändring. Svart på vitt, uppfattningarna i ledningsgruppen verifierades. Vi inledde snabbt ett arbete för en ny organisation för att få kundfokus och riktigt resultatansvar ute i organisationen. Med tydligt resultatansvar blev det lättare att se, hur ökat värde för kunderna kunde skapas. För att understryka detta har jag själv ägnat en hel del tid att träffa kunder. Jag kan konstatera att det har hänt något med Sveaskogs affärsmässighet och kundorienteringen. Jag får signaler om detta i samband med mina kundmöten. I organisationen har vi tydliggjort att det är våra kunder som betalar våra löner. Vi har varit uthålliga i denna kommunikation.

Vad ser du som framgångsfaktorer och fallgropar i en förändringsprocess som denna?
Vi agerade väldigt snabbt när vi började med förändringarna. Det kan vara både positivt och negativt men allt väsentligt är det en framgångsfaktor – ju fortare ju mindre tid att oroa sig och man håller en energinivå. En annan framgångsfaktor är ju att hela tiden arbeta med kultur, värderingar och ledarskap.

En tredje framgångsfaktor är att det är viktigt att om jag lovar organisationen förändring så måste jag stå för det och inte låta det rinna ut i sanden när svårigheterna uppstår.

Genom intervjuerna och det entydiga svar vi fick så skapades en stor del av förutsättningarna. Vi jobbade oss igenom bilderna ordentligt. Min erfarenhet av statliga företag är att det finns en större oro över att göra fel. Fel måste vi alla få göra. Vi kan inte ha instruktioner för allt. För att manifestera detta har drygt hälften av våra instruktioner tagits bort, vilket mycket konkret påverkar kulturen.

En annan insikt är att vi måste ha en förståelse för vad som motiverar och engagerar medarbetarna för att få alla att känna att de kan bidra utifrån sin verklighet. Det är svårt att få medarbetare jätteupphetsade över att bidra till 5% i avkastning-,däremot är det lättare att få dem att förstå att god framförhållning i mötesplanering bidrar till billigare resande vilket minskar kostnadsmassan.
Vilka fallgropar vi har haft? Hur många som helst. Den största är strävan efter det perfekta, det får inte bli ”det godas fiende”. Vi kan utreda tills helvetet frusit. Det tror jag är det allra mest kritiska. En annan stor risk är om vi inte har tagit tid att diskutera ihop oss tillräckligt inom ledningsgruppen. Man måste ha respekt för den tid det tar för ledningen att bli ordentligt enig om målet och hur vi ska ta oss dit. Den tredje är tillit till organisationen att utforma sin egen struktur- samtidigt måste vi också ha en samstämmighet om de företagsövergripande principerna.

Hur har du fått ihop en stark ledningsgrupp?
Vi har arbetat ordentligt med vårt eget förhållningssätt, diskuterat ”budord” eller konkreta principer och beteenden om hur vi samverkar, leder och gör affärer – kort sagt, vår kultur.
Vi talar mycket konkret, exempelvis, vi talar med och inte om varandra, det är illojalt att inte säga sin mening, att vi står eniga bakom fattade beslut och att det är viktigt att ha kul.
Vi har tagit kål på en hel del myter och fått ledningen att inse att vi är en ledning. När den nya ledningsgruppen tillsattes hade vi en rejäl tidspress i att åstadkomma den omorganisation som beslutades och sjösattes bara ett knappt halvår efter mitt tillträde. Vi har haft frekventa seminarier där vi har diskuterat ledningsarbete och hur vi tar tillvara varandras styrkor.

Hur ser du på din egen del i denna förändringsprocess?
Jag har varit väldigt tydlig från första dagen med att ledningsgruppens ledamöter inte representerar sina fögderier, utan är mina ”superhjärnor”. Ledningsgruppen är den dyraste gruppen som sammanträder och därför har jag jobbat mycket med att effektivisera ledningsgruppsarbetet. Vi har infört en arbetsprocess för möten som fokuserar på prioritering, tydligt syfte, gemensam förförståelse, tydliga beslut och transparens. Vi har svarat upp på organisationens önskemål om öppenhet och transparens genom att t.ex. lägga ut våra beslut i koncernledningen på intranätet.

Du har använt dig av en offertprocess där du och din koncernledning sluter ett kontrakt om deras bidrag till hela bolagets utveckling under året? – Varför ? Vad ser du för fördelar med denna metod?
Jag tilltalades av att offertprocessen förutsätter att den som offererar (medarbetaren) måste vara insatt i vilket uppdrag och vilka utmaningar mottagaren (chefen) har. På så sätt kan leveransen anpassas och göras värdeskapande. Jag tilltalades också av att den som offererar måste ha ett helhetsperspektiv. Kombinerat med en transformationsplan och ny ”strategisk karta” har offertprocessen varit ett kraftfullt verktyg. Tydlighet ökar kring vem som är ansvarig för vad och eftersom ledningsgruppsmedlemmarna INTE representerar sina enheter ger offerten också en möjlighet att ta ansvar utanför sitt område. Därför stärker det också ledningsgruppen just som ledningsgrupp. Processen utvecklas och blir bättre och bättre. Allt händer inte första gången. Detta tillämpas nu också på nästa nivå i organisationen för första gången, med positiv effekt. Det är svårt att hitta förlorare med en sådan process.

Har du förändrat något själv i ditt ledarskap under året?
Jag delegerar mer än jag dumpar och jag kollar att det finns möjligheter, resurser och tid så att det verkligen kan bli genomfört. Jag har blivit bättre på att ge och ta emot återkoppling. Jag vågar driva det som är viktigt – grundläggande principer och förhållningssätt och jag har utvecklat tilliten till organisationens förmåga att lösa det dagliga. Jag säkerställer också att vi i ledningen jobbar med rätt saker tillsammans med min assistent. Ingen strategiförändring genomförs om den strider mot kulturen.

Hur har ni jobbat med kultur och värderingar?
Vi har satt mycket fokus på detta. Ska man bygga hus är det nödvändigt att bygga från grunden. Vi har t.ex. arbetat med ett värderingsspel – jag var synnerligen misstänksam i början men har ändrat mig ordentligt. Diskussionerna och reflektionerna i samband med spelet följs upp av ledningen. Spelet som verktyg har mött idel lovord. Det viktiga nu är att vi håller diskussionerna om våra förhållningssätt levande så att vi kan skapa en värdestyrd kultur som tar tillvara medarbetarnas kompetens och som förstår kunden och deras utmaningar.
En viktig fråga inom Sveaskog var att reda ut förhållandet och prioriteringen av lönsamhet och hållbart skogsbruk.
Det är fint att tjäna pengar – det är på det viset vi bidrar till vård, skola, omsorg (genom utdelningar till staten) och det är lika fint som våra gröna ambitioner. Att jämställa lönsamhet med våra gröna ambitioner har varit viktigt. Vi har varit väldigt uthålliga i att prata resultat under min tid, i den trygga förvissningen att den ”gröna” verksamheten fungerar mycket bra.
En viktig bit vi har uppnått är att en stor del av organisationen nu delar uppfattningen att den enskilt största trivselfaktorn är lönsamheten. Har vi den under kontroll kan vi utveckla medarbetarna, kundrelationer och miljöarbete.

Per-Olof Wedin
Vd och koncernchef

Se intervjun med Per-Olof Wedin

Om Sveaskog:
Sveaskog är Sveriges största skogsägare med 14 procent av den produktiva skogsmarken. Kärnverksamheten är att sälja timmer och massaved samt biobränsle. Dessutom gör Sveaskog markaffärer och utvecklar skogen som en plats för fiske, jakt och andra naturupplevelser. Sveaskog har cirka 170 kunder, främst svenska sågverk, pappers- och massabruk. Biobränsle säljer de till värmeverk, kraftvärmeverk och skogsindustrier samt till kommuner med egna anläggningar.

Detta gjorde Gaia Leadership:
Nulägesanalys
Faciliterade verksamhets och organisationsutveckling
Utveckling av kultur, värderingar och konkreta principer -implementering
Ledningsgruppsutveckling
Coaching och bollplank till VD