Stora Enso Hylte Bruk

kenneth sv

The Hylte Story

Starten
Vi hade samtalat i en halvtimme om den allvarliga situationen i Hyltebruk – Europas största tidningspappersbruk. Om kraftigt vikande efterfrågan av tidningspapper i världen, vilket innebar att bruket höll på att halvera tillverkningskapaciteten och också personalstyrkan, med stark oro bland personalen som följd. Vi talade om att Kenneth Ohlson var ny VD sedan ett halvår och hade påbörjat ett utvecklingsarbete på egen hand i sin ledningsgrupp, för att rusta gruppen för den uppkomna situationen, när Kenneth Ohlsson plötsligt reser sig, går utanför rummet och hämtar två böcker om skogsindustrins utveckling i Södra Sverige under hundra år. ”Jag skulle vilja be er läsa sidorna si och så i denna bok och därefter skriva varsitt e-post till mig, oberoende av varandra, där ni berättar om varför just ni skulle kunna vara ett stöd till oss i Hyltes ledning, för att hitta en ny framtid för företaget.” Vi – de två Gaia Leadership konsulterna Katarina Morger Wargsjö och Berne Landgren – blev först överraskade av tanken sedan lyckliga; här har vi en VD, som ser den allvarliga, strategiska situationen för företaget, som vill göra något kraftfullt, för att vända utvecklingen, förstår att det i hög grad handlar om att utveckla ledarskapet och vill ta hjälp av utomstående att komma framåt effektivt och utmanar oss till att bli partners och resurser för det han ville åstadkomma.

Läsningen av Hyltebruks historia på hemmaplan visade att bruket hade genomgått många kritiska utvecklingsmoment under de ca 100 åren sedan starten. Vid inte mindre än 5 tillfällen hade det strategiska läget varit så allvarligt att bruket hade varit nära att läggas ner. Vid samtliga tillfällen hade olika intressenter tagit sig samman, förstått de nya förutsättningarna, tagit ett nytt tag och rett upp situationen. Resultaten hade vid varje tillfälle blivit ett ännu bättre rustat bruk, för att möta framtiden.
Nu förstod vi. Kenneth, som ny VD, var inspirerad av historien. Insåg att situationen inte var så olik nu och ville göra en riktigt kraftfull, strategisk förnyelse av bruket i samma anda.

Vi skrev våra email i veckan efter, berättade om våra erfarenheter av liknande förnyelseprocesser och något om vad vi trodde skulle behövas i Hylte och Kenneth svarade direkt att han ville träffa oss igen, för att tala om fortsättningen. Det dröjde bara någon vecka tills vi var tillbaks i Hylte. Första steget blev en kort intervjurunda med ett antal nyckelpersoner från olika delar av verksamheten, för att få en skarp nulägesbild. Då framkom några tydliga bilder av bruket och dess förutsättningar:

Läs gärna om Stora Enso Hylte Bruks arbete tillsammans med Gaia Leadership. Du kan också se intervjun med Kenneth Ohlsson, VD – Stora Enso Hylta AB , om hur de befinner sig på en utvecklingsresa med ett tydligt, utmanande, långsiktigt mål.

Se hela intervjun med Kenneth Ohlson VD, Stora Enso Hylte (på engelska):

Position våren 2013
Kraftigt specialiserat bruk med ett idealiskt geografiskt läge och hög effektivitet för att producera tidningspapper. En lojal och arbetsam personalstyrka med stolthet över vad bruket hade åstadkommit.
En starkt vikande marknad, som innebar att branschens produktionskapacitet höll på att skäras ner kraftigt. Stora Enso koncernen hade fattat beslut om halvering av brukets produktionskapacitet. Förhandlingar om stora personalnedskärningar pågick samtidigt. Brukets strategiska position var i grunden satt i fråga.
Men det fanns bland nyckelpersonerna en iver att ta itu med den uppkomna situationen. Bruksandan – det starka ansvarstagandet för brukets framtid kom fram tydligt. Jordmånen för radikala åtgärder fanns där. Samtidigt fanns en stor osäkerhet i hur och vad som borde göras och i vilken mån bruket skulle tillåtas ta saken i egna händer. Framtidstron bland personalen var generellt låg.

Efter ett års förnyelseprocess – sommaren 2014
Bruket befinner sig på en utvecklingsresa med ett tydligt, utmanande, långsiktigt mål. Självförtroendet är tillbaka i ledningen och bland nyckelpersoner. Personal nedskärningarna börjar lida mot sitt slut. Bruket ger åter ett positivt ekonomisk bidrag till koncernen. Ledningsgruppen har förändrats, några har slutat och nya har kommit till, men har på kort tid lyckats utvecklas till ett högpresterande team. Arbetet med att skapa nya förädlingsvärden genom innovativa sätt att nyttja brukets tillgångar börjar ge resultat. Man kan se möjligheter att på sikt nyttja den ansvarstagande brukskulturen och tillföra den nya moment. Bruket har uppmärksammats positivt på många olika sätt i koncernens interna jämförelser. Ett systematiskt, utvecklat ledarskap med stora inslag av kommunikation och dialog framträder som de enskilt viktigaste komponenterna i förnyelseprocessen.

Förändringsprocessen
Den process vi enades om byggde på några fundament; Först och främst- tron på människans förmåga och inneboende kraft. I Gaia Leadership uttrycker vi det som ”varje människa är en ledare” d.v.s. varje individ är viktig för helheten och varje individ vill kliva fram och ta ansvar för sin egen utveckling men också ta ett delansvar för helhetens utveckling. Här möttes vi direkt. Redan vid vårt första samtal kändes detta viktiga synsätt som en gemensam utgångspunkt, något mycket betydelsefullt för hela processens upplägg och genomförande.

Nästa grundläggande synsätt var vikten av att skapa samsyn i hela organisationen kring Hyltebruks kärna/vision/idé inom ramen för Stora Enso koncernens syfte och mål samt att utforma en ledningsfilosofi som är så kraftfull och tydlig att den kan tjäna som ledstång för hela förnyelseprocessen. Vi uttalade också tydligt i starten ledningsgruppens centrala roll att ta fullt ansvar för att leda processen.
Då det gällde processens utformning var Derek Sivers beskrivning i TED talks ”How to start a movement ” en utgångspunkt. Förändringsprocessen följer vissa tydliga mönster och det är ”the first follower ” som betyder mest för processen. Ledningsgruppen blev Kenneths ”first follower” och som gav honom ett tydligt mandat att leda den stora förändringsprocessen.

Detta gjorde Gaia Leadership:

Hur såg processen ut?
Processen bedrevs steg för steg i seminarieform med kompletterande individuell coaching för ledningsgruppens medlemmar och gruppcoaching för ledningsråd och ledningsteam. Emellan seminarierna bedrevs grupparbete, hemuppgifter och kompletterande analyser. I linjeorganisationen eller i separata grupperingar. Detta gjorde att förändringsresan blev en självklar del av vardagsarbetet och inte något som bedrevs vid sidan om. Innehållet i seminarier och coaching möten styrdes av det behov av stöd, insikter och träning som uppkom successivt under utvecklingsprocessen. Ledningsgruppen var samtidigt styrgrupp för processens innehåll och upplägg. VD Kenneth Olsson var personligen under hela processen den tydligt samlande och inspirerande kraften i arbetet. Den som hade den övergripande kontrollen igenom alla steg och var vår naturliga diskussionspartner, som konsulter. Under processens gång har Kenneth successivt delegerat allt mer av detaljupplägget till den tekniske chefen Håkan Naij.

Logiken var i hög grad baserad på idén att ledningsgruppen skulle erövra insikter om viktiga moment i förändringsresan, (ex hur agera konkret i ledarskapets fem dimensioner, eller i vilken takt bör olika förändringsmoment genomföras eller hur genomföra feedback samtal) skapa ett första moment av samsyn och därefter involvera ledningsrådet utmana mot ledningsgruppens insikter lyssna av ledningsrådets synpunkter och därmed fått samsyn på nästa nivå och kraft att genomföra. Så småningom gavs också ledningsteamet möjlighet att komplettera i processen. I alla moment ingick att gruppen skulle få en teoretisk introduktion till frågeställningen, lyssna på andras synpunkter och möjlighet att bottna sin egen tanke med coaching hjälp av oss konsulter eller av varandra. Vi arbetade dessutom enbart med personliga exempel ur den egna vardagen för att åstadkomma så stor igenkänning som möjligt och därmed trygghet i att våga förändra sitt beteende.

Det gamla, i brukskulturen invanda beteendet behövde förändras i delar (ex. tolerera att tänka nytt, att inte motkrafterna mot att ändra på invanda mönster och sanningar skulle få för stort utrymme) samtidigt som att andra viktiga moment i samma kultur behövde bevaras och stärkas (ex. Hyltes erkända ansvarskänsla, kvalitetsinriktning och effektivitet) Detta krävde att varje person skulle förstå helhetens viktiga frågeställningar, få känslan för målet och tydligt inse sitt eget viktiga bidrag till målet. Med en halvering av personalstyrkan, som innebar ett stort tapp av kompetens skulle dessutom betydelsen av varje persons talang och förmåga öka kraftigt. Jantelagen som var intimt kopplad till brukskulturen blev därför en huvudmotståndare i processen. Rädslan att göra fel en annan. En regel blev därför att varje seminarium eller annan träff under utvecklingsresan skulle avslutas med en personlig reflexion från var och en hur jag konkret personligen nyttjar den insikt jag fått i mitt eget ledarskap. När det gäller rädslan för att gör fel var Kenneths personliga insats oerhört betydelsefull, när han visade tydliga exempel på att göra fel är ett utmärkt sätt och ett viktigt tillfälle att lära sig. Han förde till och med den diskussionen till koncernledningen för att peka på behovet av det momentet i koncernens värdegrund.

Ett viktigt kompletterande moment i processen har varit de kommunikationsträffar, som har genomförts med all personal i grupper om 10 – 20 personer. Under hösten 2013 drev Kenneth dessa personligen. Träffade all personal och informerade om läget i stort och gav sin bild av hur en framtid skulle kunna gestalta sig. Under våren 2014 drevs en motsvarande process av ledningsgruppens medlemmar, där läget följdes upp. Denna öppenhet, att i dialog öppet diskutera svårigheter och möjligheter, lyssna till medarbetares oro och tankar är helt grundläggande för att förändringsprocessen skall kunna fortsätta med kraft.

Den utvidgade ledningen
Tidigt diskuterades i ledningsgruppen hur det strategiska förankringsarbetet och kulturpåverkan skulle gå till bland all personal. Slutsatsen blev att ledningsgruppen behövde en vidgad grupp ledare och nyckelpersoner – ”ledningsrådet” som kunde delta i diskussionerna och de viktiga vägvalen och genom sitt personliga agerande vara en brygga till och från alla medarbetare. Ledningsrådet var redan etablerat och består av ett 20-tal ledare och nyckelpersoner representerande olika delar av verksamheten, som träffas regelbundet. Nu blev deras roll i förändringsprocessen skarpare. Senare kom även en tredje grupp ledare att bildas – ”ledningsteamet”, med ett 30-tal ledare och nyckelpersoner, som hade i uppgift att på olika sätt stödja den stora utvecklingsprocessen. Båda dessa grupper deltog i utvecklingsprocessen, fick del av de personliga utvecklingsaktiviteterna och förväntades föregå med gott ledarskapsexempel enligt den dynamiska tanken om hur en rörelse bildas Med dessa två grupper aktivt deltagande i utvecklingsarbetet tillsammans med ledningsgruppen hade vi ca 60 nyckelpersoner av sammanlagt ca 450 anställda, d.v.s. en kritisk massa, som steg för steg arbetade in det ”det offensiva ledarskapet” i vardagen.

Några viktiga verktyg

Den gemensamma förnyelseplanen – ”transformationskartan”
Tidigt i processen arbetade ledningsgruppen fram ett mål för förnyelseprocessen och en s.k. transformationskarta på två års sikt. Det var ett dokument som beskrev vilka kritiska förändringssteg som Hylte behövde passera på sin väg mot målet. Målet uttrycktes i ekonomiska termer och i 0 antal arbetsolyckor per år. Transformationskartan blev den gemensamma överblicken över processen som kunde användas i alla sammanhang. Både för att beskriva logik och ambition för affärsområdesledning och koncernledning, som arbetsverktyg i projektarbetet och som informationsmedel för all personal.

Den systematiska utvecklingsprocessen
Den gemensamma tron på människans förmåga, om man ger henne rätt förutsättningar, låg till grund för vår processuppbyggnad. Vi ville ge varje person från ledare till alla medarbetare möjlighet att förstå helhetens möjligheter, utmaningar och att identifiera sin egen personliga förmåga utifrån hur jag på bästa sätt skulle kunna vara värdefull för helheten. Och därmed kunna ta mitt eget personliga ansvar för mig själv och min egen utveckling samt för min del i helheten. Denna filosofi gav tempot i processen. Med början i ledningsgruppen och därefter successivt i ledningskonstellationerna ledningsråd och ledningsteam. Varje person skulle få förstå helhetens möjligheter och utmaningar. Se sin egen förmåga i det ljuset. Och själv engagera sig i på vilket sätt jag kan ta ansvar för och bidra till helheten. Och i varje steg i den logiken få möjlighet att reflektera lyssna på andras tankar och ta ställning. Vill jag vara med om detta? Det är i detta tillfälle jag tar aktiv ställning för att vara med i ”dansen”. I så fall, hur kan jag då få mig själv och min omgivning inklusive mina eventuella medarbetare att bli en resurs för det jag vill åstadkomma. Här behövs tillräcklig kalendertid, för att bli tillräckligt konkret och våga släppa loss sig själv på ett nytt sätt. I Hyltes fall tog det ett år för att processen skulle fullt omfatta samtliga 60 ledare och nyckelpersoner. I nästa steg när all de övriga drygt 350 skall engageras på liknande sätt räknar vi med ett ytterligare år.

Därför har utvecklingsmålet för nästa 12-månaders period satts till:
Alla förstår syftet/kärnan och hur var och en kan bidra.
Majoriteten av personalen förstår innebörden av det offensiva ledarskapet/medarbetarskapet och använder det.

Den systematiska innovationsprocessen
Tidigt identifierade ledningen att framtiden behöver ett breddat, innovativt produktutbud. Att genomföra en sådan process på egen hand i en djupt rotad brukskultur är inte lätt. Därför vände ledningen sig till Ideon i Lund, som har lång erfarenhet och en systematisk metodik för att genomföra öppna innovationsprocesser. Samarbetet har varit mycket givande. Hylte har använt sin kunskap om skogsfibern och sin processkunskap. I ett antal kreativa seminarieprocesser under Ideons ledning under medverkan från Hylte plus ett antal andra intresserade företag har därefter ett stort antal tänkbara produktidéer vaskats fram. I skrivande stund återstår 6 alternativ som utvärderas. En första utvärdering beräknas klar i oktober 2014. Möjligheterna är lovande på detta stadium.

Den Personliga Offerten™ och Gaia Profilen™
Den grundläggande tanken att det är kraften i varje individ som skall mobiliseras kräver ett verktyg för att möjliggöra kopplingen mellan individ och helheten. De verktyg vi använde i Hyltebruk var ”Den Personliga Offerten” och ”Gaia Profilen”. Den innebär att varje person med coaching hjälp arbetar igenom sin syn på helhetens möjligheter och utmaningar. Ser på sig själv och sin egen förmåga, sina drömmar med Gaia Profilen som spegel. Gör en bedömning av på vilket sätt den egna förmågan bäst kan stödja helheten och hur detta konkret skall gå till. Detta innebär att var och en värderar sin egen förmåga och talang på ett sätt, som inte är gjort tidigare. Här har man kunnat identifiera tidigare outnyttjad kraft. Något som har varit särskilt värdefullt för Hylte med sina stora personalnedskärningar och kompetenstapp.

Nästa steg

Nästa 12-månaders period kommer att fokuseras på att samtliga medarbetare skall ”delta i dansen” d.v.s. ges möjlighet att förstå innebörden av det offensiva ledarskapet/medarbetarskapet och använda det i sin dagliga verksamhet. Det kommer att innebära att många kommer att bättre nyttja sin egen förmåga för att åstadkomma Hyltes väg och därmed känna att arbetet blir mera meningsfullt. Då kommer de olika arbetslagen att bli mera effektiva. Var och en individ ser sin egen förmåga i helhetens ljus.
Processen kommer att drivas dels i seminarieform i grupper med ca 40 deltagare, dels i linjen, där varje chef agerar utvecklande i sin grupp. I planen ligger också att vid något tillfälle samla all personal för att känna den starka gemensamma kraften.
Denna fas kommer att drivas i hög grad av ledningen själva. Gaia Leaderships konsulter finns alltmer i bakgrunden.

Om Stora Enso Hylte AB

Hylte bruk, ett av Europas största tidningspappersbruk med en kapacitet på 840 000 ton/år, beläget i Hyltebruk vid ån Nissan i Hylte kommun. Råvaran utgörs av både färsk- och returfiber. Fabriken i Hyltebruk har idag ca 450 anställda och är en av de största privata arbetsgivarna i Hallands län.